知見を、職場の仕事へ。
この知見を、
自社の仕事で活かすには。
たとえば、こんな仕事の場面からご相談いただけます。
- 育成・任せ方本人に任せる判断と、上司の支援を見直したい。
- AIを使う仕事生成した資料や返信を、仕事で使う前に確かめたい。
- 仕事の受け渡し手戻りや確認待ちが生まれる条件を見直したい。
「上位5％の人の、一日。」の資料名とURLは、相談フォームへ自動で引き継ぎます。気になっている仕事の場面を追記してください。
リクエスト株式会社｜組織行動科学®
知見を、職場の仕事へ。
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リクエスト株式会社｜組織行動科学®
33.8万人・980社の行動データから。
上位5％の人の一日を、絵でたどる。
依頼の受け方、会議でのひと言、助言への返し方。いつもの仕事で試せる一つを見つける。
小さな認識のずれが、その後の仕事を変える。
仕事の行き違いに占める割合
68〜72％
仕事の行き違い全体のうち、日々の会話で生まれる小さな認識のずれが占める割合です。
迷い・やり直し・再説明の増加
最大で約3.2倍
認識のずれを残して仕事を進めた場合に、後から生じる迷い・やり直し・再説明が増えた倍率です。
意思決定の精度
35〜40％低下
認識のずれを残したまま話が進むと、意思決定の精度が下がる傾向が見られました。
仕事の場面例会場案内をつくるとき
依頼の受け方、会議でのひと言、助言への返し方。小さな習慣が、その後の仕事にどうつながるかを見ていきます。
今日の仕事で、一つ試す。
管理者・仕事を始める まずは、この一つから
仕事を始める前に、今日の到達点を決める。
この場面の16の習慣を見る →試したら、相手が返した言葉や取った行動を振り返る。
言葉と具体例まで、書籍で深める →管理者の一日116の習慣を、13の場面から。
複数の仕事と一人ひとりの判断を、支援と配分でつなぐ。
気になる場面を選ぶと、行動と観察値、その場面を読み解く３つの観点へ進めます。
朝→人との関わり→途中の変化→退勤前
一日を通して
13 想像するどの場面でも、相手の仕事へ目を向ける。６つの習慣から。一日のはじまり
朝、仕事が動き始める。
0116の習慣
仕事を始める
「今日も、それぞれの仕事が動き出す。」
一日の全体へ ↑仕事を始める前に、今日の到達点を決める。
作業開始前に「今日の到達点」を決めている人は、着手までの迷い時間が平均33％短い傾向があります。
後半に重くなりそうな仕事へ、朝のうちに手をつける。
朝の段階で「その日の後半に問題化しそうな仕事」を確認している人は、夕方の緊急対応が平均29％少ない傾向があります。
残っている仕事が、何を待っているのか確かめる。
未完了の仕事を「作業待ち」と「判断待ち」に分けている人は、翌日の再着手までの時間が平均36％短い傾向があります。
考えが止まったら、関係や流れを図にする。
考えが止まったときに関係を図にする人は、論点の見落としが平均33％少ない傾向があります。
待たせている相手へ、朝のうちに見通しを返す。
朝のうちに待たせている相手へ見通しを返している人は、催促や追加確認が平均33％少ない傾向があります。
今日、取り組まないことも決めておく。
着手前に仕事を1つ減らした人は、優先業務への着手時間が平均24％短縮する傾向があります。
メールを見る時間を、仕事に合わせて決める。
仕事開始前に「受信対応から始めるか、思考作業を先に守るか」を決めている人は、午前中の予定外対応による集中の中断が平均27％少ない傾向があります。
メールを開く前に、件名から必要な連絡を見渡す。
件名だけで優先度を仕分けた人は、最初の返信までの迷い時間が平均28％短縮する傾向があります。
今返すメールと、あとで確認するメールを分ける。
受信メールを対応種類別に分けている人は、返信後の追加確認が平均34％少ない傾向があります。
「急ぎ」の連絡は、必要な期限を確かめる。
「急ぎ」の依頼を内容別に分けて対応している人は、急ぎ対応後の手戻りが平均33％少ない傾向があります。
長いメールでは、自分に求められている役割を見つける。
迷ったメールを「用件」と「自分に求められていること」に分けて読む人は、返信後の認識ズレが平均36％少ない傾向があります。
添付資料を開く前に、メール本文で依頼を確かめる。
添付ファイルを開く前に確認箇所を特定している人は、資料確認にかかる時間が平均34％短い傾向があります。
返答の前に、相手が必要としている対応を見分ける。
返信前に相手が求める返信の種類を確認している人は、返信後の追加確認が平均39％少ない傾向があります。
相手が何を決めようとしているのかを捉える。
返信内容に「判断基準」を書いた場合、追加の往復メールが平均38％減少する傾向があります。
すぐ答えられないときは、返せる時間を先に伝える。
すぐ返信できないときに返答予定時刻を伝えている人は、相手からの催促が平均44％少ない傾向があります。
気持ちが落ち着かないときは、最初の行動を一つ決める。
行動観察データでは、始業時に最初の一手だけでも決めている人は、感情に任せた返信や発言が平均33％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
管理者が朝に手をつける順番は、判断を待つ部下の予定にも関わります。昨日から残った仕事のうち、誰が何を待っているかが、今日の優先順位を考える手がかりになります。
アート思考
到達点と仕事のつながりを描き直す解説を読む解説を閉じる＋
今日の到達点を決め、未完了の仕事や関係を図にすると、チームがどこで止まり、誰が何を必要としているかを考える材料になります。相手が求める対応を確かめ、取り組まないことも選ぶ。管理者が思い描く一日を、現場の必要から描き直す観点です。
ロジカルセンスメイキング®
依頼の言葉と、実際に必要な仕事を読み分ける解説を読む解説を閉じる＋
残る仕事を作業待ちと判断待ちに分けることと、受信した用件を読み分けることは、仕事の状態を捉え直す行動としてつながります。件名、求められる役割、確認箇所、必要な期限を照らし、「急ぎ」という言葉だけで対応を決めない理解をつくります。
判断デザイン®
朝に選ぶ順番と、周囲が動ける条件を整える解説を読む解説を閉じる＋
受信対応と思考する時間を分け、今返すことと後で返すことを選びます。待たせている相手へ見通しを伝えることも、相手が予定を組む材料になります。気持ちが揺れるときの最初の行動まで決め、管理者自身と部下の判断を支える時間や接点を考えます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑025の習慣
仕事を受ける
「期待には応えたいが、余力が気になる。」
一日の全体へ ↑受け取った依頼を、自分が理解した形で返す。
依頼直後に自分の理解を一文で確認している人は、作業後の認識ズレや修正戻りが平均34％少ない傾向があります。
確認を通じて、相手の仕事への理解を深める。
自分がどう受け取ったかを返すことが、相手が補足や訂正をできる接点になります。
自分の理解を返す
誰に何を届ける仕事と受け取ったか。
相手の言葉・資料・反応と、自分が補った意味を分ける何を、どこまで進めると考えたか。
相手の目的・背景
何を実現したいか。
なぜ今、この仕事が必要か。
相手が置いている前提
誰が何に使うか。
どんな状況や制約があるか。
判断の基準・条件
何を大切に、進め方や仕上がりを選ぶか。
見えた違いから、理解と次の行動を更新する。仕事の目的も捉え直し、まだ分からないことは、確かめる相手や場面へつなぐ。
進めたあとの反応も、次の理解の手がかりに。
人は経験や今の役割を手がかりに、言葉にされていない部分を補います。互いに自分の理解が自然だと感じると、ずれに気づかないまま仕事が進むことがあります。
なぜ、同じ言葉から違う仕事を思い描くのか
人は、言葉だけを受け取るのではなく、知っていることや、その場で大切だと思うことを手がかりに意味を組み立てます。次の研究では、その手がかりの違いが調べられています。
知っていることと、状況を手がかりにする
文章の理解や記憶は、言葉だけでなく、読み手の知識や与えられた状況にも支えられることを、複数の実験から論じています。仕事では、資料の用途や使う場面を伝えることが、言葉の意味をそろえる手がかりになります。
Bransford & Johnson（1973）読む立場で、重要な情報が変わる
同じ物語を異なる立場で読んだ実験では、その立場で重要な情報ほど、覚えられ、後にも思い出されやすくなりました。仕事でも、目的や使う場面が違えば、同じ資料のどこを重く見るかは変わると考えられます。
Pichert & Anderson（1977）自分と相手では、見える範囲が違う
物を動かす指示を聞く実験では、話し手から見えない物にも聞き手の視線が向きました。相手に見える範囲を踏まえ、解釈を修正する過程が示されています。仕事では、互いにどの資料や条件を見ているかも確かめます。
Keysarほか（2000）何に役立つ仕事なのか、名前をつけて捉える。
作業前に「何のための仕事か」を一文で言語化している人は、提出後の修正依頼が平均32％少ない傾向があります。
誰が、どの場面で使うのかを確かめる。
資料作成前に「誰がどの場面で使うか」を確認している人は、資料提出後の追加確認が平均33％少ない傾向があります。
直接会えない相手の反応を、記録や担当者から確かめる。
資料作成や企画検討の前に、実際に相手と接した人から反応を確認している人は、提出後の修正依頼が平均30％少ない傾向があります。
返答する前に、この先も続く関係を思い出す。
行動観察データでは、感情が動いた場面で今後の関係を意識して返答している人は、後日の相談控えや報告遅れが平均30％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
依頼の先には、成果物を使う人と、その仕事を担うメンバーがいます。依頼の意図とチームの余力を合わせて考えると、どこまで引き受けられるかを見極められます。
アート思考
相手に役立つ仕事の形を探る解説を読む解説を閉じる＋
依頼に名前をつけ、使う人と場面を確かめることは、何をつくるかに加え、何に役立つ仕事かを考える入口になります。直接会えない相手の反応も担当者や記録から知り、管理者が想定した仕上がりを問い直す。途中の形を示しながら、必要な仕事の姿を探れます。
ロジカルセンスメイキング®
受け取った言葉を、相手の状況と照らす解説を読む解説を閉じる＋
自分の理解を返す行動と、実際の利用場面や反応を確かめる行動をつなげて読みます。依頼された言葉だけで仕事を捉えず、その意味が相手の状況に合うかを確認する。今後も続く関係を視野に入れ、食い違いを対話で見直す観点です。
判断デザイン®
引き受ける前に、判断できる手がかりをそろえる解説を読む解説を閉じる＋
目的と使われ方を確かめることで、管理者が判断する点と、部下に任せられる点を検討できます。理解を返し合う接点は、作業後だけでなく着手前にも置く。相手の反応を知る機会を残し、完成物の選び方を振り返れる仕事の条件を考えます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑0315の習慣
メール・チャット
「自分の返事を、待たせていたかも。」
一日の全体へ ↑相手にしてほしいことを、連絡に明記する。
送信前に「相手にしてほしい行動」を一文で整理している人は、送信後の追加確認が平均35％少ない傾向があります。
件名や冒頭で、確認・判断・共有の目的を伝える。
件名や冒頭に用件を明記している人は、相手からの「これは何の確認ですか」という追加確認が平均37％少ない傾向があります。
先に依頼や方針を伝え、背景はその後に書く。
長いメールで用件を先に書いている人は、相手からの「結局、何をすればよいですか」という確認が平均38％少ない傾向があります。
期限と確認してほしいことを、冒頭に書く。
期限を冒頭近くに書いている人は、期限の見落としや再確認が平均34％少ない傾向があります。
資料のどこを見てほしいか、具体的に伝える。
添付資料を送るときに確認箇所を明示している人は、相手からの再確認が平均31％少ない傾向があります。
返信が必要か、何を返してほしいかを明記する。
送信前に返信要否を明示している人は、送信後の確認往復が平均36％少ない傾向があります。
送る前に、要点を一つにまとめる。
連投前に要点を1つにまとめて送っている人は、チャット後の確認往復が平均35％少ない傾向があります。
読み手が迷いそうな点に、ひと言を添える。
送信前に相手が迷いそうな点を一言補っている人は、送信後の確認往復が平均34％少ない傾向があります。
言いにくいことは、確かめたい内容として伝える。
言いにくい内容を送る前に表現を一段やわらげている人は、送信後の防御的な返信が平均32％少ない傾向があります。
時間外の連絡は、いつ対応すればよいかを伝える。
時間外に送る連絡で「返信不要」「明日以降で大丈夫」などを添えている人は、相手からの不要な即時返信が平均31％少ない傾向があります。
すぐに返したくなったら、下書きに置いて見直す。
感情が動いた返信を一度下書きにして見直している人は、送信後の言い直しや謝罪フォローが平均37％少ない傾向があります。
返す前に、聞かれたことに答えているか確かめる。
返信前に相手の質問意図を読み直している人は、返信後の追加確認が平均36％少ない傾向があります。
少し離れてから、相手が読む立場で見直す。
迷った返信を短い時間置いてから見直している人は、送信後の言い直しや補足返信が平均33％少ない傾向があります。
次も相談できる言葉で、やり取りを閉じる。
返信の最後に次の進め方を添えている人は、同じ相手からの早期相談が平均27％多い傾向があります。
記録に残る言葉を、前提が伝わる表現に整える。
行動観察データでは、記録に残ることを考慮して反論を見直している人は、送信後の言い直しや補足連絡が平均35％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
部下から届いた短い相談の先で、顧客が返事を待っていることがあります。何がすでに決まり、どこまでを部下に任せていたかで、同じ文面の受け取り方は変わります。
アート思考
読み手が動く場面から、伝える形を考える解説を読む解説を閉じる＋
してほしいことを定め、用件や確認箇所を示す行動は、相手が文面を使う姿を想像することと結びつきます。部下や関係者の問い返しにも目を向け、要点の置き方や補足を見直す。送る量を増やす前に、何が読み手の仕事に役立つかを考える観点です。
ロジカルセンスメイキング®
文面と反応を照らし、伝わった意味を読む解説を読む解説を閉じる＋
相手の質問に答えているか、迷いそうな点が残っていないかを、送信前後で確かめます。下書きに置き、時間を空けて読むことは、自分の意図と文面の違いに気づく接点にもなります。記録に残る言葉と実際の返答を照らし、解釈を見直します。
判断デザイン®
相手の時間と判断の余地を守る連絡を考える解説を読む解説を閉じる＋
期限、返信の要否、見る範囲を示し、時間外はいつ対応すればよいかを伝えます。部下が必要以上に即答を求められていないかも見る。言いにくい内容を確かめたいこととして表し、次も相談できる言葉で閉じることを、判断を支える関係の条件として考えます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑人と進める時間
相手と関わり、仕事が進む。
0417の習慣
会議
「みんな動いているのに、重なっている。」
この場面で目を向けること仕事が重なっているのはどこか。まだ話せていないのは誰だろう。
一日の全体へ ↑次の会議に入る前に、今向き合うことを決める。
予定と予定の間で前の感情を区切っている人は、次の会話での言い直しや説明の急ぎすぎが平均34％少ない傾向があります。
資料を説明する前に、見てほしい場所を伝える。
説明前に見るページや箇所を指定している人は、会議中の「どこを見ればよいですか」という確認が平均42％少ない傾向があります。
自分の説明を短くし、相手が考える時間を取る。
会議前に「自分の説明時間を短くする」と決めている人は、会議中の参加者発言数が平均32％多い傾向があります。
相手が懸念しそうなことを、事前に整理する。
会議前に反対されそうな点を1つ想定している人は、反対意見が出たあとの説明の言い直しが平均34％少ない傾向があります。
賛成が続いたときにも、別の立場から確かめる。
会議中に現場の困りごとを確認している人は、会議後の追加確認が平均33％少ない傾向があります。
意見が異なるとき、それぞれの前提を確かめる。
会議中に対立意見の前提をメモしている人は、会議後の論点の持ち越しが平均34％少ない傾向があります。
沈黙をすぐに埋めず、まず２秒待つ。
会議中の沈黙に対してすぐ発言せず短く待つ習慣がある人は、参加者からの追加発言が平均29％多い傾向があります。
強い言葉の奥にある、具体的な困りごとを聞く。
会議中の強い発言を「困りごと」として捉え直している人は、発言後の対立的なやり取りが平均32％少ない傾向があります。
発言する前に、その場で足りていない情報を確かめる。
発言前に目的を一度整理している人は、会議中の論点追加による脱線が平均31％少ない傾向があります。
黙っている相手が、話し始めるきっかけをつくる。
会議中に発言していない参加者の表情や反応を確認している人は、会議後に出てくる追加懸念が平均33％少ない傾向があります。
相手が使った言葉を、そのまま使って話をつなぐ。
会議中に相手の言葉を一度受けてから発言している人は、発言後の反論や防御的な返答が平均34％少ない傾向があります。
その場の違和感を、あとで確かめるために書き留める。
会議中の違和感をすぐ反論せず、確認事項としてメモしている人は、会議中の対立的なやり取りが平均30％少ない傾向があります。
会議や商談の後に、その場で言いにくかったことを聞く。
会議後に、言いにくかった懸念や実行時の引っかかりを短く確認している人は、決定後の実行保留や差し戻しが平均32％少ない傾向があります。
議事録に、担当・期限・次にすることを残す。
会議後すぐに担当・期限・次の1歩を整理している人は、会議後の実行遅れが平均35％少ない傾向があります。
決まった方向を、次に動く担当者へすぐに伝える。
会議後に最初に動く人へその日のうちに短く届けている人は、次回会議前の確認不足が平均36％少ない傾向があります。
相手が繰り返し使った言葉をメモし、次の準備に生かす。
会議後に相手が繰り返し使った言葉を記録している人は、次回対応での認識ズレが平均36％少ない傾向があります。
気持ちが強く動いたときは、今決めることを一つに絞る。
行動観察データでは、会話が熱くなったときに論点を戻している人は、会話後の未決事項が平均30％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
会議で進捗を共有しても、担当者によって困っている箇所は違います。発言の背景と会議後に動く人の仕事を結ぶと、どこで仕事が重なり、誰に支援が要るかを考えられます。
アート思考
異なる声から、検討する問いを広げる解説を読む解説を閉じる＋
前の会議の感情を区切り、懸念を想像し、賛成が続く場面でも別の立場を確かめます。沈黙や言いにくかった声に触れることは、管理者が設定した問いを見直す入口です。途中の案を見比べながら、参加者が重視することを含む可能性を探る観点です。
ロジカルセンスメイキング®
発言の奥と、会議後の反応をつなげて読む解説を読む解説を閉じる＋
相手の言葉を受け、強い発言の困りごとや対立する前提を確かめます。繰り返された言葉、違和感、会議後に出た懸念も記録する。発言の勢いだけで理由を決めず、場面の前後を照らし、管理者の論点への理解を更新する観点です。
判断デザイン®
考える場から、実行できる条件へつなぐ解説を読む解説を閉じる＋
見る資料をそろえ、説明を短くし、参加者が考え話す時間を置きます。不足する情報を確かめ、話が熱くなったら今決めることへ戻る。決定後は担当・期限・次の行動を残して動く人へ届け、選んだ判断を実行の状況から振り返れる接点を考えます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑059の習慣
相談
「自分だけで、決めてよいだろうか。」
一日の全体へ ↑相談する前に、いま考えている仮の案を用意する。
相談前に仮案を1つ用意している人は、相談後の追加確認が平均34％少ない傾向があります。
事実・仮の案・迷っている点を分けて相談する。
相談前に内容を「事実・案・迷い」に分けている人は、相談中の話の行き戻りが平均36％少ない傾向があります。
それぞれの案で得られることと、難しくなることを示す。
相談前に案ごとの良い点・気になる点を整理している人は、相談中の追加確認が平均33％少ない傾向があります。
受けた助言を、仕事で使う短い言葉にして残す。
相談後すぐに助言を一言でメモしている人は、同じ相談の繰り返しが平均32％少ない傾向があります。
助言の理由から、判断の基準を捉える。
相談後に助言の理由を振り返っている人は、同じ種類の相談回数が平均30％少ない傾向があります。
自分と助言者が見ていた点の違いを、書き留める。
相談後に自分の考えと助言の違いを1つ書いている人は、同じ種類の相談の繰り返しが平均31％少ない傾向があります。
受けた助言を、次の仕事でどう使うか決める。
相談後に「次に同じ場面でどうするか」を決めている人は、同じテーマでの再相談が平均33％少ない傾向があります。
助言を使った後に、起きたことを短く報告する。
相談後に結果を返している人は、次回以降に上司や先輩から追加助言をもらえる頻度が約1.5倍高い傾向があります。
感情が動いたときは、短い返事で仕事の確認へ戻る。
行動観察データでは、感情が動いた場面で返信や発言を短くしている人は、会話後の論点の広がりすぎが平均31％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
管理者が上司に相談する案件には、部下や顧客の事情も関わります。仮の案と助言の違いには、何を重く見てチームの方針を選ぶかという判断基準が表れます。
アート思考
仮の案を、問いを育てる材料にする解説を読む解説を閉じる＋
完成させる前の案に、良い点と気になる点を添えると、何を実現したいかを相手と考える材料になります。助言と自分の見方の違いから、管理者が置いた前提も問い直す。部下への支援を含め、途中の形を確かめながら新しい可能性を探る観点です。
ロジカルセンスメイキング®
助言と自分の理解の違いを読み解く解説を読む解説を閉じる＋
事実・仮案・迷いを分けて相談し、助言の言葉とその理由を記録します。自分が見落としていた点や、相手が重視した条件を照らす。感情が動いても話を広げすぎず、結果を返した際の応答も手がかりに、仕事への理解を更新します。
判断デザイン®
助言を使う判断と、結果を振り返る機会を残す解説を読む解説を閉じる＋
相談を答えの受け取りで終えず、管理者自身が何を採用し、次にどう使うかを決めます。試した後は結果を短く返し、助言者と確かめる。部下の相談にも、本人が案を持ち、必要な支援を得て、選んだ結果から学べる時間と関係を考えます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑067の習慣
人に頼む
「任せたい気持ちと、気がかりがある。」
一日の全体へ ↑相手が仕事を始められるよう、必要な情報をそろえる。
依頼前に目的・期限・参照資料をそろえている人は、依頼後の確認往復が平均36％少ない傾向があります。
頼む前に、難しい場合の別案を用意する。
依頼前にB案を用意している人は、依頼後に仕事が止まる時間が平均31％少ない傾向があります。
進めにくいときは、途中でも伝えてよいと添える。
依頼時に「難しければ早めに相談してほしい」と伝えている人は、期限直前の未完了報告が平均32％少ない傾向があります。
最初に取りかかる作業を、小さくして頼む。
難しい依頼を小さく分けて伝えている人は、依頼後の着手遅れが平均34％少ない傾向があります。
相手の協力が、何に役立ったかを伝える。
依頼後に助かったことを具体的に返している人は、次回依頼時の協力開始が平均30％早い傾向があります。
仕事が進んだ頼み方を、次に使えるように残す。
依頼後によかった頼み方を書き留めている人は、次回依頼時の手戻りが平均28％少ない傾向があります。
対応が食い違ったら、自分が伝えた前提を見直す。
行動観察データでは、相手の対応が食い違ったときに自分が伝えた前提を見直している人は、同じ種類の確認往復が平均31％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
管理者が仕事を任せたとき、部下の側では判断が始まります。目的をどう受け取り、どの範囲で自分が決められるかが、任せ方を見直す手がかりになります。
アート思考
依頼した後も、仕事の形を確かめる解説を読む解説を閉じる＋
目的を伝え、別案を用意し、小さな作業から頼むことを、仕事の形を共に探る行動として読みます。途中の反応から、管理者が想定した進め方や成果物を見直す。何が役立ったかを返しながら、相手が力を使える依頼の可能性を考えます。
ロジカルセンスメイキング®
依頼の前提と、実際の応答を照らす解説を読む解説を閉じる＋
目的・期限・資料を渡したつもりでも、相手が同じ仕事として受け取ったとは限りません。難しさの相談や対応の食い違いを手がかりに、自分が伝えた前提を見直す。役立った協力と仕事が進んだ頼み方を記録し、次の理解へつなげます。
判断デザイン®
本人が着手し、相談し、次に生かせる条件を置く解説を読む解説を閉じる＋
依頼する材料と期限に加え、難しい場合の別案や途中で相談する機会を用意します。最初の作業を小さくするときも、本人が選ぶ範囲を考える。実行後は役立った点を具体的に返し、本人と管理者の双方が、次の仕事で判断に使える経験として振り返ります。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑079の習慣
報告
「現場の事情を、きちんと伝えたい。」
一日の全体へ ↑報告は、相手の判断に必要な情報から伝える。
報告の冒頭で相手が助かることを先に伝える人は、報告後の追加質問が平均34％少ない傾向があります。
報告する前に、何の話かを一言で決めておく。
報告前に用件を一文で言語化している人は、上司からの「何の話？」という確認が平均38％少ない傾向があります。
相手に何を決めてほしいかを、報告前に整理する。
報告前に「何を決めてほしいか」を1つ決めている人は、上司からの追加確認が平均35％少ない傾向があります。
数字に、仕事の状況を読み取るための意味を添える。
数字を報告するときに意味を一言で添えている人は、上司からの追加確認が平均36％少ない傾向があります。
相談する選択肢を二つまでに絞り、比べる点を明らかにする。
選択肢を2つまでに絞っている人は、上司からの「どちらがよいの？」という確認が平均33％少ない傾向があります。
自分はどう進めたいと考えているかを、判断の相談に添える。
判断依頼の前に自分の見立てを添えている人は、上司からの追加確認が平均32％少ない傾向があります。
報告の前に、その判断が影響する相手や部署を考える。
報告前に判断が広がる相手や部署を整理している人は、報告後の追加確認が平均34％少ない傾向があります。
相手から聞かれそうなことを考え、先に情報を添える。
報告前に上司が次に聞きそうなことを予想している人は、報告後の追加確認が平均34％少ない傾向があります。
気持ちが動いたときは、確かめる時間を取ってから判断する。
行動観察データでは、感情が動いた場面で即断せず、「少し確認します」と一言伝えて時間を取っている人は、あとからの判断修正が平均34％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
チームの数字を読む上位者には、人員や納期を判断する仕事があるかもしれません。現場で起きていることと、判断によって変わる仕事を結ぶと、報告に必要な比較材料が見えてきます。
アート思考
選択肢の先にある仕事の姿を考える解説を読む解説を閉じる＋
自分の見立てと選択肢を用意し、判断が広がる人や部署を想像します。誰にどのような状態を届けたいかを図や途中の案で見比べると、報告の前提も問い直せます。管理者の案を説明するだけでなく、目指す仕事の姿を共に確かめる観点です。
ロジカルセンスメイキング®
数字や用件を、判断する仕事の意味へつなぐ解説を読む解説を閉じる＋
何の話か、何を決めてほしいかを定め、数字が示す状況と自分の見立てを分けて伝えます。相手が次に知りたいことや影響先も照らす。同じ情報が部署や立場によって持つ意味を確かめ、報告を受けた反応から理解を見直します。
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相手が比べて選ぶための材料と時間を整える解説を読む解説を閉じる＋
判断してほしい点に合わせ、選択肢と比べる点、影響する相手の情報をそろえます。感情が動いた場面では、即断の前に確かめる時間を取る。上司に判断を求めるときも部下の報告を受けるときも、選んだ理由と結果へ戻れる条件を考えます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑一つのやり取りが、次に関わる人の仕事へつながっていきます。
ひと息と、予定外の出来事
途中で分かることから、進め直す。
086の習慣
トイレ・休憩
「急いだ言い方が、残っている。」
一日の全体へ ↑水を流すときに息を吐き、戻って最初にすることを決める。
焦りを感じた直後、トイレで3〜5秒の間を置いて戻った人は、すぐ戻ってきた人に比べて、会話後の再確認が平均31％少ない傾向があります。
相手に会う前に、鏡で自分の表情を確かめる。
面談・商談・会議前に自分の表情を確認している人は、相手からの初期発言量が平均27％多い傾向が確認されています。
自分の言い方を、相手の反応とともに振り返る。
自分の言い方と相手の反応を短く振り返っている人は、次回以降の報告遅れや相談控えが平均33％少ない傾向が確認されています。
焦ったときは、今決めることと後で決めることを分ける。
焦っているときに判断を分けている人は、あとからの決め直しや確認戻りが平均35％少ない傾向が確認されています。
気持ちが落ち着ききらなくても、最初にすることを自分に伝える。
落ち込んでから席に戻る前に最初にやることを短く決めている人は、戻ったあとの業務上の再確認が平均31％少ない傾向があります。
すぐに言葉を返しそうなときは、別の行動を一つ挟む。
行動観察データでは、感情が動いた直後、返答とは関係のない行動を1つ挟んだ人は、即時に返答した人に比べて、会話後の言い直しが平均31％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
急いで出した指示を、部下はどう受け取ったでしょうか。席を離れた短い間に、自分の焦りと実際のやり取りを分けて見ると、戻ってからの関わり方を選び直せます。
アート思考
自分の状態に気づき、関わり方を描き直す解説を読む解説を閉じる＋
鏡で表情を確かめ、言い方と相手の反応を振り返ることを、自分の関わりを観察する入口として読みます。短く間を置いた上で、部下とどんな対話をしたいかを思い描く。次のやり取りに触れながら、伝える形や関係のつくり方を見直します。
ロジカルセンスメイキング®
気持ちと出来事を分け、必要な対応を捉える解説を読む解説を閉じる＋
焦りや落ち込みを感じたとき、相手の反応や仕事の状況まで同じ意味で捉えていないかを振り返ります。言い方と反応を照らし、今決めることと後で確かめることを分ける。気持ちを理由の結論にせず、次に必要な行動への理解を整えます。
判断デザイン®
すぐ決めず、判断を再開できる間を用意する解説を読む解説を閉じる＋
息を吐く、別の行動を挟む、判断を分ける行動を、反射的な返答から距離を取る条件として考えます。戻って最初にすることを決め、必要な確認や相談に入れるようにする。管理者自身にも部下にも、状況を確かめて選び直せる時間を置く観点です。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑098の習慣
トラブル対応
「誰かに負担が寄っていないだろうか。」
一日の全体へ ↑トラブルの影響と、まず行う対応を整理する。
悪い報告の前に影響する相手と初期対応を整理している人は、報告後の追加確認が平均38％少ない傾向があります。
最初の報告では、起きた事実を伝える。
悪い報告の前に、起きた事実だけをメモして報告している人は、報告後の事実確認のやり直しが平均35％少ない傾向があります。
原因を説明する前に、影響する範囲を確かめる。
悪い報告の前に影響範囲を確認している人は、報告後の追加確認が平均36％少ない傾向があります。
謝罪とともに、相手の仕事を進めるために必要なことを考える。
悪い報告の前に相手の困りごとを整理している人は、報告後の再説明や追加謝罪が平均33％少ない傾向があります。
事情を説明する前に、状況と最初の対応を伝える。
悪い報告の前に言い訳に聞こえそうな言葉を削っている人は、報告後の追加説明や言い直しが平均32％少ない傾向があります。
未確定なことを伝え、確認する内容と時刻を示す。
確認中の報告で未確定をそのまま伝え、次にわかる時間も添えている人は、上司からの再確認や催促が平均40％少ない傾向があります。
分かっていることと、まだ分からないことを分ける。
悪い報告の前に、わかっていることとまだわからないことを分けている人は、報告後の事実確認のやり直しが平均34％少ない傾向があります。
感情が動いたときは、実際に起きていることを確かめる。
行動観察データでは、感情が動いた場面で事実確認から入っている人は、会話後の対立的なやり取りが平均32％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
同じ遅れでも、顧客への影響と、対応を担うメンバーの負荷は異なります。どこまで事実が分かっているかは、今、誰がどの対応を選べるかにも関わります。
アート思考
困っている相手から、必要な対応を考える解説を読む解説を閉じる＋
謝罪や事情の説明に加え、影響を受ける人が何を必要としているかに目を向けます。確認できた事実と相手の状況から、まず行う対応を考える。対応が進んだ後は、管理者の支援や仕事の組み方も問い直し、同じ困り方を生まない形を探る観点です。
ロジカルセンスメイキング®
事実・見立て・未確定を分けて状況を読む解説を読む解説を閉じる＋
感情が動いても、起きたことと原因の説明を混ぜずに整理します。影響範囲、相手の困りごと、分かっていない点を確かめる。事情を先に結論として語る前に、部下や関係者の話と記録を照らし、新しい事実に応じて状況への理解を更新します。
判断デザイン®
初期対応と、次の確認を担う人を明らかにする解説を読む解説を閉じる＋
今ある情報でできる対応と、確認を待つ判断を分けます。誰が影響を確かめ、誰が決め、いつ状況を返すかをそろえる。未確定を隠さずに伝えることも判断材料の状態を共有する行動として捉え、支援と確認の接点を状況に応じて見直します。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑108の習慣
忙しいとき
「自分で進めた方が、早い気もする。」
一日の全体へ ↑作業を増やす前に、相手が実際に必要としていることを確かめる。
作業を増やす前に「お客様のどの判断につながるか」を確認している人は、あとからの作り直しが平均31％少ない傾向があります。
頼まれた作業が、誰の何に役立つかを捉える。
作業前に「この仕事は誰の何を前に進めるのか」を確認している人は、提出後のやり直しが平均29％少ない傾向があります。
頭に浮かぶ仕事を、まず紙に書き出す。
忙しいときにタスクを書き出している人は、着手前の迷い時間が平均32％短い傾向があります。
気にかかっている小さな用件を、先に済ませる。
忙しいときに短時間で終わる仕事を先に1つ処理している人は、次の主要業務への再着手時間が平均28％短い傾向があります。
仕事が重なったら、先に進める順番を確かめる。
抱えすぎているときに進める順番を早めに確認している人は、予定外の遅れが平均34％少ない傾向があります。
忙しさを、仕事の量・迷い・待ちに分けて捉える。
忙しいときに仕事を種類ごとに分けている人は、着手前の迷い時間が平均30％短い傾向があります。
仕事を抱え込む前に、範囲を小さくできるところを探す。
忙しいときに仕事を減らす方法を先に探している人は、当日中の予定外残業が平均27％少ない傾向があります。
気持ちが高ぶったら、話す速さを少し落とす。
行動観察データでは、感情が動いた場面で話す速さを意識して落としている人は、相手が構えた反応を示すことが平均29％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
仕事が重なると、管理者が引き取るか、部下に任せるかの選択が増えます。作業が多い人と判断を待つ人では、必要な支援の中身も変わります。
アート思考
処理する量を増やす前に、仕事の必要を問い直す解説を読む解説を閉じる＋
相手が実際に必要とすることと、誰の何に役立つ仕事かを確かめます。書き出した仕事を並べ、範囲を小さくする方法や、管理者が抱える前提を見直す。忙しさの中でも、部下や関係者の状況から、届ける価値と仕事の形を考える観点です。
ロジカルセンスメイキング®
忙しさの内訳と、仕事の意味を照らす解説を読む解説を閉じる＋
頭の中の仕事を書き出し、量・迷い・待ちを分けることで、忙しいという感覚を具体的な状態と照らします。仕事の目的や優先する順番も本人の話から確かめる。速さや強い言葉で進めようとする前に、必要な対応への理解を見直します。
判断デザイン®
順番を選び、負荷に合った支援を置く解説を読む解説を閉じる＋
小さな用件を済ませること、優先する順番を相談すること、仕事の範囲を減らすことを合わせて考えます。量・迷い・待ちに応じて時間、材料、確認先を整える。管理者が急かす前に、本人が選べる範囲と必要な支援を確かめ、対応後の状態へ戻ります。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑116の習慣
注意されたとき
「伝えたつもりだったことがある。」
一日の全体へ ↑指摘を受けたら、次に直すところを聞く。
注意直後に改善点を確認している人は、同じ指摘の再発が平均34％少ない傾向があります。
指摘を、次に変えられる行動として捉える。
指摘を具体的な行動で捉えている人は、注意後の改善着手までの時間が平均32％短い傾向があります。
強い言葉の中から、次に使える指摘を取り出す。
注意後に使える指摘を1つ抽出している人は、注意後の行動改善率が約1.5倍に高まる傾向があります。
指摘を受けて、次に変える行動を相手へ伝える。
注意後に具体的な修正行動を返している人は、同じ指摘を受ける頻度が平均31％少ない傾向があります。
指摘を受けた日に、翌日から変えられる行動を一つ書き留める。
注意後に直す行動を1つ決めている人は、翌日の仕事への入り方に迷いが平均30％少ない傾向があります。
返答する前に、今の自分の役割を確かめる。
行動観察データでは、感情が動いたときに自分の役割を一度確認してから返答している人は、会話後の言い直しが平均29％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
管理者への指摘は、チームへの伝え方が誰の仕事にどう響いたかを知る手がかりです。相手が困った場面と自分が選んだ言葉を照らすと、次に変えたい行動を考えられます。
アート思考
指摘を入口に、別の関わり方を探る解説を読む解説を閉じる＋
直す点を聞き、強い言葉の中から使える指摘を取り出すことを、仕事の形を見直す入口として読みます。管理者としてどのような状態を目指すかを考え、次に変える行動を小さく描く。部下や関係者の反応に触れながら、関わり方の可能性を探ります。
ロジカルセンスメイキング®
自分への評価と、直す行動を分ける解説を読む解説を閉じる＋
指摘された言葉をそのまま自己評価にせず、実際の場面と行動に結びつけます。何を直すべきかを相手と確かめ、自分の役割や見落としていた条件を照らす。次に変えることを伝えた後の反応も読み、管理者自身の仕事への理解を更新します。
判断デザイン®
選んだ改善を試し、結果を振り返る機会を置く解説を読む解説を閉じる＋
注意を受けた後に、次に変える行動を決め、相手へ伝え、翌日の仕事に使えるよう残します。管理者自身が改善を選ぶことと、試す機会や反応を知る接点を合わせて考える。部下への指摘にも、本人が判断し、実行した結果から学べる条件を見ます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑同じ一日にも、予定どおりに進まない場面や、気持ちが揺れる時間があります。
一日の終わり
今日の仕事を、明日へつなぐ。
124の習慣
退勤前
「明日の人が、迷わず始められるか。」
一日の全体へ ↑答えられなかったことを、次に確認する仕事として残す。
対応後に未回答事項を確認リストに書き留めている人は、返答漏れが平均34％少ない傾向があります。
立ち話で聞いた相手の予定や負荷を、段取りに反映する。
立ち話で聞いた相手の予定や負荷をメモし、自分の予定を調整している人は、翌日の確認待ちや依頼の出し直しが平均31％少ない傾向があります。
明日、最初に取りかかることを書き留める。
終業前に翌日の最初の行動を1つ決めている人は、翌朝の着手までの迷い時間が平均33％短い傾向があります。
不満を伝えるときは、仕事に必要な条件を言葉にする。
行動観察データでは、相手への不満がある場合、自分の大事にしている「仕事の基準」に合わせて、「なぜそれでは困るのか」を伝えている人は、指摘後の防御的な返答が平均33％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
管理者の手元に残った未回答が、翌朝の部下の着手に関わることがあります。何が未決で、誰がいつ判断できるのかによって、今日のうちに残したい情報が変わります。
アート思考
残った仕事と相手の状況から、明日を描く解説を読む解説を閉じる＋
未回答のことに加え、立ち話で知った予定や負荷を見渡して、明日の進め方を考えます。相手への不満も、実現したい仕事の条件へ言葉を変える。管理者だけの予定を固める前に、関わる人が働く姿から段取りや支援の形を描き直す観点です。
ロジカルセンスメイキング®
未完了の理由と、次に必要な条件を捉える解説を読む解説を閉じる＋
答えられなかったことを確認事項として残し、相手の予定を自分の段取りと照らします。不満を相手の評価だけで説明せず、どの仕事の基準が満たされていないかを考える。今日の出来事を読み直し、明日何を確かめるかへつなげます。
判断デザイン®
翌日、本人と周囲が判断を再開できるようにする解説を読む解説を閉じる＋
未回答の確認先、相手が対応できる時間、明日の最初の行動を残します。必要な仕事の条件を言葉にし、管理者と部下のどちらが何を決めるかも整理する。今日選んだ対応がどうなったかへ戻る接点を置き、予定と実際の結果を振り返れるように考えます。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑一日を通して
その先にいる相手へ、目を向ける。
136の習慣
想像する
「あの人は、どこで迷っているだろう。」
一日の全体へ ↑相手の反応を、起きたこととして書き留める。
相手の反応をすぐ評価せず事実としてメモしている人は、次回対応時の確認往復が平均31％少ない傾向があります。
相手の言葉や動きから、その背景にある状況を考える。
相手の言葉や動きに違和感を覚えたとき、状況を想像してから返している人は、返答後の追加説明が平均33％少ない傾向があります。
相手が次に説明や判断をする場面まで考えて返す。
相手の先にいる人まで想像して返答している人は、返答後の再確認が平均34％少ない傾向があります。
次の対応で伝えるとよいことを、書き留める。
相手対応後に「次に伝えるとよいこと」を書き留めている人は、次回対応時の準備時間が平均29％短い傾向があります。
相手を想像して生まれた問いを、書き留める。
次に確かめる質問を書き留めている人は、次回の会話で相手の困りごとを把握するまでの時間が平均33％短い傾向があります。
自分が当然と思っていた前提を、一文にする。
行動観察データでは、感情が動いた場面で自分の前提を一文にしてから話している人は、同じ相手との再衝突が平均27％少ない傾向があります。
この場面の行動を、３つの観点から読み解く
部下が言葉を止めたとき、考えをまとめているのか、判断してよい範囲に迷っているのかは、表情だけでは分かりません。実際の反応と管理者の見立てを分けることが、必要な支援を考える出発点です。
アート思考
観察と想像を行き来し、支援の可能性を広げる解説を読む解説を閉じる＋
相手の反応を記録し、違和感のある動きや、その先で関わる人を想像します。次に伝えることや確かめたい問いとして残し、本人の話に触れて想定を見直す。管理者の普通をいったん言葉にすることも、まだ見えていない必要を探る入口になります。
ロジカルセンスメイキング®
反応の記録と自分の前提を照らす解説を読む解説を閉じる＋
相手の反応をすぐ評価せず、起きたこととして残します。背景を想像した理由と、自分が当然と置いた前提を分け、当事者の話や状況と照らす。次の応答から何が分かったかを読み、管理者の解釈を結論として固定しない観点です。
判断デザイン®
次の問いと対応を、判断経験につなげる解説を読む解説を閉じる＋
次に伝えることと、確かめる質問を残す際に、相手がその先で何を判断するかも考えます。本人と確認した状況に合わせ、材料、任せる範囲、支援を見直す。問いを準備して終わらず、選んだ対応と相手の反応に戻れる接点をつくる観点です。
自分の仕事で、どんな言葉にするとよいだろう。３職種の具体例を書籍で読む →
場面を選び直す ↑習慣が役立つ理由を、さらに知る。
なぜ、116のうち一つからでよいのか。
今の場面に合う一つを試し、その後の反応から、次に必要なことを選べるからです。
試したあとに確かめる相手はいつ何を待てばよかったか
役立ったら同じ場面でも使ってみる。
まだ進めづらければ足りないことを確かめ、次の一手を選ぶ。
この一手が役立つ理由
未定の事項にも、何がいつ分かる予定かという見通しは添えられます。それが相手に伝わると、どこまで待てるか、その間に何を進められるかを選びやすくなります。
この習慣から、次の一手へ。
ほかの仕事場面から選ぶ
リクエスト株式会社の分析
３つの観点を、行き来しながら仕事を見る。
見えてきたことに合わせて、目指すこと・仕事の理解・判断できる条件を見直します。
管理者の例
提案資料は整ったが、メンバーの仕事が止まっている。
アート思考
何を目指すかを、問い直す。
顧客やメンバーが実現したいことから、チームが新たに役立てる仕事を探る。
考え方の仕組みを見る
部下が働く姿から、支援の目的や仕事の形を見直します。
この観点で場面を読む
考え方を詳しく読む ↗ロジカルセンスメイキング®
起きたことの意味を、捉え直す。
仕事の記録とメンバーの説明を照らし、待っている情報や判断を確かめ、状況への理解を更新する。
考え方の仕組みを見る
部下の話と仕事の記録を照らし、必要な支援についての見立てを更新します。
この観点で場面を読む
考え方を詳しく読む ↗判断デザイン®
判断した経験を、次の仕事へ。
材料・時間・裁量・支援を整え、メンバー自身が進め方を選び、その結果を一緒に振り返る。
考え方の仕組みを見る
管理者自身も部下も、選んだ理由と結果を振り返れる仕事の条件を整えます。
この観点で場面を読む
考え方を詳しく読む ↗選んで実行し、相手の反応を見るメンバーが何を選び、顧客や周囲から何が返ったかを確かめる。
↶問い・理解・判断できる条件を、もう一度見直す
このページの知見を支える、研究と実践。
理論・学術研究と、実際の仕事で蓄積した行動データ・実践を照らし合わせています。
理論・学術研究
行動科学・経験学習・成人学習・自己決定理論・自己効力感
当社の行動データと実践
980社・延べ33.8万人
研修・実務支援・行動観察を通じた累積規模です。
組織行動科学®
仕事の目的・見方・判断を、経験から育てる体系にまとめています。
実際の仕事を、継続して見る。
継続して観察・検証した取り組み
さらに踏み込んだ取り組み
7年間検証を続け、リーダーの活躍も見る見てきた人
各部門で成果を評価されてきたリーダー候補者や、すでに部門を担うリーダー層も含みます。
仕事の中で何を確かめるか
同じ仕事の場面で、行動を取った人と取らなかった人の傾向を比べ、仕事の進み方に見られた違いを整理しています。
反応を手がかりに、次の仕事の判断へ。
ほかの役割からも、見てみる。
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