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検索結果
資料32件・研究と体験1件・継続レビュー1件・深掘り解説1件・仕事のガイド2件・実務ガイド1件・取材記事からの案内1件 「育成」の検索結果
資料名や読む目的に近いものから表示しています。
事業戦略を、人と仕事につなぐ。
PDF · 9ページ
事業方針は決まったのに、必要な人材が「提案力のある人」のままになっているときに。競争ポジションから、必要な仕事・判断・専門性・経験と支援をつなぐ総論ガイドです。人・時間・支援の準備から、事業の提供範囲や時期にも戻って考えます。
資料名の一致箇所：…と仕事につなぐ。 事業の立ち位置が変わると、必要な人材も変わる。競争ポジションから仕事・専門性・育成をつなぐ図解ガイドを無料公開
仕事に必要な力を明らかにする。能力要件から育成と研修へ。
PDF · 24ページ
「調整力を育てる」などの研修テーマを、どの仕事で何ができることかまで具体化したいときに。一つの仕事から、必要な判断・行動、能力要件、育てる経験と支援、習得の確かめ方をつなぐ実践ガイドです。商品・サービスに関わる仕事にも、社内の支援業務にも使えます。
概要の一致箇所：「調整力を育てる」などの研修テーマを、どの仕事で何ができることかまで具体化したいときに。一つの仕事から、必要な判…
同じ課題でも、実践に差が生まれるのはなぜか。
PDF · 30ページ
同じ課題を渡しても実践が異なるとき、能力や意欲だけで説明を終えず、本人が受け取った目的、確かめた事実、関係者との調整、実行後の学びをたどります。公開研究を参照し、本人に必要な学習と職場が用意する裁量・情報・時間・支援を、一件の仕事から確かめる実務論考です。
資料名の一致箇所：…のはなぜか。 なぜ、同じ課題を与えても、リーダー候補者の実践には差が生まれるのか ― 企業横断で育成を考える図解10枚を公開 なぜ、同じ課題を与えても、リーダー候補者の実践には差が生まれるのか ―…
「考える力」を育てる、判断経験の設計。
PDF · 23ページ
教えた知識を、本人の事実確認・判断・実行後の結果へ結び付ける育成を扱います。考える時間だけで成長を判断せず、目的・背景・プロセスを理解し、条件の異なる次の仕事でも根拠と未確認事項を分けて選べるかを確かめる資料です。
概要の一致箇所：教えた知識を、本人の事実確認・判断・実行後の結果へ結び付ける育成を扱います。考える時間だけで成長を判断せず、目的・背景・プロセスを理解し、条件の異なる次の仕事で…
判断経験が残る、四つの仕事条件。
PDF · 7ページ
AIをどこへ置き、人がどの事実を確かめ、どこで判断し、結果を次へ戻すかを整理する仕事設計の資料。判断へ切り替える地点、比較基準、任せる範囲と相談条件、学びを戻す仕組みを一つの仕事で考える。
資料名の一致箇所：判断経験が残る、四つの仕事条件。 AI時代、人材育成の鍵は「仕事設計」― 判断経験が残る4つの仕事条件を5ページで公開 AI時代、人材育成の鍵は「仕…
新入社員の最初の仕事で、判断を育てる。
PDF · 13ページ
新入社員の最初の仕事で、何を確かめ、どこまで自分で進め、どの条件で相談するかを考える。研修で手順を教えることと、配属先の変化する条件をつなぎ、本人に考えることを求める前に仕事側の準備を見る。
資料の位置づけの一致箇所：新入社員育成の実務資料
新任チーフが、判断を経験する仕事。
PDF · 13ページ
主任・係長など最初のリーダー層の役割転換を、日常の仕事から捉える。自分の担当を進める経験を、周囲の仕事と成果を進める判断へ変え、メンバーが目的、事実、条件を見て判断できる状態を考える。
資料名の一致箇所：新任チーフが、判断を経験する仕事。 新任チーフ育成を「役割を教える研修」から「判断を経験する実務」へ ―『チーフから始める 判断デザイン』10ペー…
判断力は、どう育てるのか。
PDF · 18ページ
判断力の育成を、教えられる知識や手順と、経験から磨かれる判断に分けて考える研究参照資料。熟達、経験学習、教育・訓練、AI支援の知見を踏まえ、本人が判断し、結果を受け取れる仕事の条件を見る。
概要の一致箇所：判断力の育成を、教えられる知識や手順と、経験から磨かれる判断に分けて考える研究参照資料。熟達、経験学習、教育…
時間量による育成から、判断経験を育てる仕事へ。
PDF · 7ページ
育成時間や指導する人が限られる中で、日常業務を学びの機会として見直す背景資料。研修の量だけで育成を捉えず、必要な手順を教える場面、本人へ残せる判断、行動後の確認を一続きで考える。
確かめる問いの一致箇所：説明や同行を繰り返す仕事で、本人が判断する地点はあるか。 人事の研修と現場の任せ方は、同じ育成目標につながっているか。
判断力を、仕事の中で育てる。
PDF · 34ページ
本人が判断する経験を、仕事のどこに残すかを整理した実践モデル。目的・情報・権限・相談条件など現在の仕事状態を見立て、任せる判断の大きさと、行動後に確認する反応を考える。
資料名の一致箇所：判断力を、仕事の中で育てる。 「正解を先に教える育成」から「判断経験を設計する育成」へ。判断力を仕事の中で育てる「判断経験…
組織行動科学®の現在地
組織行動科学®＝Organizational-Andragogy®。980社・延べ33.8万人の働く人のデータを基盤とする、組織で働く成人の研究と教育開発。仕事の目的・見方・判断を経験から育てるために、理論の背景と、仕事・役割・支援への統合・活用を紹介します。
選ばれる理由から、育てる専門性を決める。
PDF · 7ページ
「専門性を高める」を、どの仕事を任せるかまで具体化したいときに。同じ専門市場を扱う二社の架空例から、顧客への約束、確かめる事実、必要な判断、経験と支援を比べます。選ばれた理由を顧客の反応と照合し、次に経験する仕事へつなぐ実践ガイドです。
資料名の一致箇所：選ばれる理由から、育てる専門性を決める。 選ばれる理由から、育てる専門性を決める。 同じ市場の立ち位置でも、育てる専門性…
手順は教えた。次の判断は、どう育てるか。
読む目的本人が比べ、確かめる経験を教える過程につくる
PDF2点 · 12／31ページ
業務ツールの比較資料をつくる一件の架空の仕事を通し、二つの見本を比べ、本人が不足を選び、担当部署に確認し、資料を直すまでを描きます。手順の再現に加えて、本人が何を確かめるかを選ぶ経験を、教える過程に組み込むための図解資料です。
資料名の一致箇所：手順は教えた。次の判断は、どう育てるか。 手順は教えた。次の判断は、どう育てるか。 手順は教えた。次の判断は、どう育てるか。AI時代…
方法を知った先に、相手への関心と判断を育てる。
PDF · 11ページ
質問の例文や提案のひな型はあるのに、目の前の相手に何を聞き、どう使うか迷う。相手の仕事と自分の役割をどう捉えているかを確かめ、一人の相手・一件の仕事で、確認・試行・振り返りをつなぎます。7年間の実地検証との対応と9件の外部研究を示し、本人の関心の自己評価、実際の行動、相手に起きた変化を分けて見る資料です。上司・同僚・講師の支援と、別の案件で使い直す機会も考えます。
資料の位置づけの一致箇所：…。企業別の訓練期間12・18・21か月を一般的な必要期間とはしません。方法が得やすいほど考え方を育てる実践が重要になる、という関係や4段階の手順全体を比較実験で検証した報告ではなく、7年間すべて生成…
メーカーの顧客接点人材の役割を、実務経験から育てる。
PDF · 26ページ
販売店へ案件を紹介する仕事から、販売店と次の事業を考える役割へ、育成をどう組み立てるか。販売店全体の把握、顧客・営業・経営者との対話、支援の実践を10ステップでつなぎます。各段階で残す図と記録、講師・上司の問い、次へ進む目安、仕事を経験できる条件を整理したメーカー向けの研修設計・運営ガイドです。新しい役割の意味が伝わりにくいときは、本人が知る一件から相手の仕事を確かめます。
概要の一致箇所：販売店へ案件を紹介する仕事から、販売店と次の事業を考える役割へ、育成をどう組み立てるか。販売店全体の把握、顧客・営業・経営者との対話、支援の実践を10ステップでつな…
経験が、判断を育てる。｜スタンス・考え方を見直す経験を、職場でどうつくるか
読む目的職場で実践をつなぐ育成を考える
PDF · 27ページ
提案にうなずいてもらえたのに、その後の仕事が進まない。このページでは、育成する人や時間の制約を公的統計・関連研究から整理し、公開中の27ページの図解実践ガイドを紹介します。原資料は、6月から翌3月の10か月の本人報告を、目的・相手の見方・役割・考える起点・着地点の五つの軸で読み解きます。本人と上司・育成担当者が判断する範囲と支援を決め、一つの仕事から試す・確かめる・選び直す・再実践する経験をつなぐための資料です。
本文の一致箇所：厚生労働省の令和7年度能力開発基本調査では、育成上の問題がある事業所は80.1％。その事業所の内訳では、指導する人材の不足が59.5％、育成時間…
育てる側も、仕事と支援を見直す。
読む目的育てる側の見立て・任せ方・支援を見直す
PDF2点 · 19／27ページ
新しい役割で実践が進まないとき、本人だけでなく、育てる側の見立てと任せ方も確かめ直します。本人が何を選び、上司がどこを担い、相手の仕事に何が起きたかを分けて見ます。原報告を基に、時間・知識・権限・相談先を整え、次の仕事と支援を更新するための分析と提言です。
読む目的の一致箇所：育てる側の見立て・任せ方・支援を見直す
ベテランがAIを使い、次世代の判断を育てる。
PDF2点 · 25／25ページ
ベテランの経験をAIに保存するだけでなく、次の人が判断を学べる材料へ整える方法を扱います。当時の記録、記憶、現在の解釈、AIの仮説を分けて照合し、若手が別の案件で採用・保留の条件を確かめられる仕事と支援を考えます。
資料名の一致箇所：ベテランがAIを使い、次世代の判断を育てる。 ベテランこそAIを使い、次世代の判断を育てる ― 組織行動科学®のリクエスト株式会社、図解2…
新人の最初の一仕事から、見方と問いを育てる。
PDF · 13ページ
新人や新しい仕事を担当する人が、いま関わっている一仕事から考え始めるための資料です。立派な問いを準備する前に、分かっていることを少し形にし、相手や現場で確認する進め方を説明。『できた』の先にある仕事と、相談すべき範囲を見直します。
資料名の一致箇所：新人の最初の一仕事から、見方と問いを育てる。 新人の一仕事から、見方と問いを育てる AI時代、「新人のためのアート思考」を公開 ― 最初の…
人事と事業部門で、専門性を育てる分担を決める。
Web解説
人事は研修を用意した。事業部門は「実務で使える力を育ててほしい」と言う。その間に残る、専門内容・経験の機会・時間と支援の準備を明らかにする解説です。部署名で役割を固定せず、誰がどの情報を持ち、何を用意し、一緒に確かめるかを具体化します。
本文の一致箇所：「顧客の状況に合わせて提案できる人を育てたい」。人事が講座を探し、事業部門が受講者を選んでも、どの案件で何を試すか、誰に相談できるかが決…
実現したい状態のイメージが異なると、必要だと思う問いも変わる。
読む目的具体例から実現したい状態と確かめる問いを考える
PDF · 8ページ
会議・引継ぎ・育成・業務改善の具体例から、実現したい仕事の姿を一件で確かめ、現在との違いから問いをつくり、試した結果をもとに見直す方法を紹介します。言葉にしにくいときは二つの具体的な姿を見比べ、選ぶところから始められます。
概要の一致箇所：会議・引継ぎ・育成・業務改善の具体例から、実現したい仕事の姿を一件で確かめ、現在との違いから問いをつくり、試した結…
学びを、次の顧客対応の判断へ。
読む目的顧客対応の一件から始める
PDF2点 · 1／6ページ
顧客に説明して合意を得たのに、仕事が始まらない。BtoB企業の顧客担当者と上司・育成担当者が、提案・導入支援・相談対応の一件で、見込みと実際の違いを確かめ、次に何を聞き、どう動くかを見直すための入門資料です。1枚図解と6ページのガイドを無料公開しています。
概要の一致箇所：顧客に説明して合意を得たのに、仕事が始まらない。BtoB企業の顧客担当者と上司・育成担当者が、提案・導入支援・相談対応の一件で、見込みと実際の違いを確かめ、次に何を聞き、どう動くか…
芸術家の観察から仕事を見直す
読む目的芸術家の観察を、仕事で確かめる問いにつなげる
PDF · 24ページ
説明しても伝わらない、若手の手が止まる、資料を渡しても確認が続く。気になった一件を、同じ対象へ戻る・周囲との関係を見る・描いてつくり直すという観点から見直します。セザンヌ、アルバース、ライリーの実践を手がかりに、観察から複数の可能性を想像し、相手や現場で確かめる問いへつなげます。顧客対応・若手育成・部門間連携・AI活用の具体例を通じて、分かったことを次の働きかけに反映する実務ガイドです。
概要の一致箇所：…を手がかりに、観察から複数の可能性を想像し、相手や現場で確かめる問いへつなげます。顧客対応・若手育成・部門間連携・AI活用の具体例を通じて、分かったことを次の働きかけに反映する実務ガイドです。
その力が育つ仕事は、誰が用意するのか。
PDF2点 · 10／24ページ
職務基準に求める力を書き、研修で伝えた後、その力を使い確かめる仕事が実際に用意されているかを見直します。次に誰へ何をどこまで任せるか、必要な専門知識・時間・権限・支援は何かを具体化。育成、配置、キャリアチェンジを、本人と組織が整える条件からつなぐ実務設計の提案です。
概要の一致箇所：…るかを見直します。次に誰へ何をどこまで任せるか、必要な専門知識・時間・権限・支援は何かを具体化。育成、配置、キャリアチェンジを、本人と組織が整える条件からつなぐ実務設計の提案です。
声をかける、少し待つ。店舗で働くスタッフを支える、リーダーの判断。
Web解説・図解PDF 6ページ
接客中のスタッフに、いま何が必要か。店舗の一場面から、関わり方と必要な支援を選びます。
若手に「判断した経験」を残すには
Web解説・取材記事
建設通信新聞の取材記事から、仕事の任せ方、考える過程の伝え方、ベテランのAI活用を見直します。いまの仕事で確かめる問いと、関連する実践資料をご紹介します。
任せた仕事を、本人が進められる仕事に整える。
Web解説
任せたはずの仕事が、何度も上司への相談に戻ってくる。納期変更の架空例から、本人が確認する情報、関係部署の協力、決められる範囲をそろえる進め方を考えます。具体的な図を見た後で、判断の仕事を整える六つの要素を読めます。
本文の一致箇所：…く試し、予想と結果、意図しない影響から修正する進め方を扱います。いずれも本プログラムの効果や人材育成の唯一の原因を示すものではありません。この解説では、部署をまたぐ一件の情報・権限・支援をそろえる…
AIを使う仕事にも、本人が確かめて選ぶ場面を。
Web解説
AIで提案文がすぐでき、管理職の確認が承認中心になっている仕事を取り上げます。担当者は何を確かめ、どんな理由で案を選んだか。管理職の判断機会に関する当社調査を起点に、AIを使う仕事へ本人の確認・比較・選択と必要な支援を組み込む進め方を考えます。任せた後も結果を確かめ、次の一件へつなげる管理職向けの解説です。
本文の一致箇所：…件、次は変える確認、必要だった支援を上司と話します。相談が減ったことやAIを多く使ったことだけで育成を評価せず、本人が何を確認し、どこまで選び、結果から何を見直したかをたどります。任せ方と振り返り…
改善プロジェクトを、本人が判断する経験につなげる。
Web解説
改善プロジェクトが報告会で終わり、メンバーが何を選べるようになったかが見えない。企画の段階で、仕事として達成することと、本人が確かめて選ぶ場面をそろえます。小さな試行の結果から、次に任せる判断と必要な支援を更新する、プロジェクトを企画する管理職・リーダー向けの解説です。
本文の一致箇所：…えます。 HSEの公的な職場ストレス管理指針は、仕事の進め方への意見、技能や主体的な工夫、技能を育てる機会を扱います。IHIの医療改善の実践指針は、小さな試行を重ねて予想と結果を比べ、次の変更へつな…
研修を足す前に、教育体系と必要な仕事を照らし合わせる。
Web解説
研修の種類は増えたのに、事業で今必要な仕事とどう結びつくのか説明しにくい。既存の研修を見渡し、共通して学ぶこと、職場ごとに練習すること、仕事の条件を整えることを組み合わせ直す解説です。一つの能力要件や一回の研修企画から、教育体系全体の優先順を考えるときに使えます。
本文の一致箇所：…NISTのBaldrige解説も、必要な技能と、仕事を担う人数・量を区別し、将来の必要を見越して育成や配置などの準備時間を確保する視点を示します。この区別を自社で確かめるための補助として用います。…
評価の話がかみ合わないとき、基準と一件の事実をそろえる。
Web解説
丁寧に対応したつもりなのに、面談では別の点を指摘された。事前に共有した基準、本人が意図したこと、実際の行動と相手の仕事の変化を照合する解説です。上司の評価の根拠と未確認の点を明らかにし、次の支援と確認時期につなげます。
本文の一致箇所：…まだ資料が足りない点を残します。追加確認が必要なら、誰が何を確かめ、いつ本人へ返すかを決めます。育成では、回答の組み立てを練習する、照会先を整える、仕事量や優先順を相談するなど、事情に合う支援を選…
役割転換を、上司と一緒に考える。
読む目的新しい役割の判断範囲を上司と一緒に考える
PDF · 47ページ
成果を出してきた人に広い役割を任せるとき、期待する成果と判断の範囲が具体的にどう変わるかを、本人と上司で確かめます。70ページの原報告を再編集し、同じ言葉が指す仕事の違い、本人が判断する一件、上司と組織が整える支援を整理。理解と実務で担えたことを分けて考える資料です。
読む順序の一致箇所：教えても、実践が変わらない。 新しい役割を任せた場面から、本人が担う判断と、育てる側が用意する仕事・支援を考えます。 役割転換の場面を具体的に読む 成果を出してきた人に広い役割を…
知識も方法も伝えた。なぜ実践は変わらないのか。
読む目的役割転換の実地検証と適用上の限界を読む
PDF · 70ページ
知識と方法を伝えても実践が変わらない隔たりを、既存領域で成果を出してきた人の役割転換から確かめます。BtoB企業3社・計423名に関わる長期の実地検証を整理し、本人が触れる事実、担う判断、必要な経験と支援を示します。実施範囲、評価、解釈、適用上の限界を区別した原報告です。
読む順序の一致箇所：教えても、実践が変わらない。 新しい役割を任せた場面から、本人が担う判断と、育てる側が用意する仕事・支援を考えます。 実地検証の範囲と根拠を読む BtoB企業3社・計423名に関…
3回の研修を、仕事で使える実践につなぐ。
PDF · 18ページ
研修で学んだことを、次のどの仕事で試すか。本人が繰り返し経験する一場面に絞り、3回の研修、二度の職場実践、上司の支援、終了後の確認を一続きで設計します。各回の進行モデルから、結果と条件の比較、継続と支援の合意までを考えるガイドです。
資料の位置づけの一致箇所：…地検証と当社の研修企画・運営知見に基づく3回型の設計提案。各3時間・4週間隔は進行モデルで、長期育成と同じ成果や3回構成全体の一般的な効果を実証したものではありません。
部下に「もっと考えて」と伝える前に。
読む目的上司の期待と、本人が完了と捉えた範囲を照らす
PDF · 14ページ
提出された仕事を見て『もう一歩考えてほしい』と感じるとき、上司の期待と本人が完了と捉えた範囲を照合します。見た行動・聞いた説明・自分の期待を分け、仕事の目的や責任に沿って必要な確認を共有する提案。依頼する側の見方も検討対象にします。
資料の位置づけの一致箇所：上司・育成担当者向け実践提案
